上世紀(jì)90年代初，我在博世（Bosch）集團(tuán)設(shè)在葡萄牙的一家工廠里擔(dān)任工程師，那時(shí)第一次聽說(shuō)了今井正明的名字。我的上司與公司的其他幾位高層管理者一同去了德國(guó)，接受今井先生的培訓(xùn)，他回來(lái)后將所學(xué)到的不可思議的哲學(xué)道理告訴了我們。他說(shuō)，那套哲學(xué)的名字是“改善”，在未來(lái)的年月里，它將指導(dǎo)我們公司的發(fā)展。
幾年后，我從國(guó)外又回到了葡萄牙，擔(dān)任了工廠的高級(jí)副總裁。這家工廠頗具規(guī)模，大約有1000名員工，年?duì)I業(yè)額超過(guò)3億美元，是即熱式熱水器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，在全球范圍內(nèi)同幾家日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。
那時(shí)，博世集團(tuán)剛剛開始在全球?qū)嵤┟麨?ldquo;博世生產(chǎn)系統(tǒng)”（Bosch Production System，BPS）的新式生產(chǎn)系統(tǒng)，它的原型是“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”。根據(jù)該生產(chǎn)系統(tǒng)的要求，博世的所有工廠都必須遵從相同而嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，用相同的評(píng)分體系予以評(píng)判。
我知道，這將是不小的挑戰(zhàn)。由于我們的工廠自動(dòng)化程度不高，所以與其他博世工廠相比，成本結(jié)構(gòu)也會(huì)有所不同。并且，由于葡萄牙在地理位置上位于歐洲的邊緣，要將產(chǎn)品投放到歐洲市場(chǎng)銷售，物流費(fèi)用也會(huì)較高。此外，我們的藍(lán)領(lǐng)員工的教育程度也不如德國(guó)等其他國(guó)家。我想我們的員工必須得非常努力地工作，才能同其他的博世工廠競(jìng)爭(zhēng)，與此同時(shí)，他們還需要來(lái)自管理層的強(qiáng)力支持。
到任后，我將第一個(gè)星期的時(shí)間都用在了巡視工廠及與員工交流上。我發(fā)現(xiàn)，盡管機(jī)器設(shè)備很好，技術(shù)能力也不錯(cuò)，但是大家心里的改善意識(shí)卻還處于較原始的狀態(tài)。進(jìn)一步說(shuō)，盡管已經(jīng)具備了改善的工具及流程，卻缺乏時(shí)刻尋求改善的理念。
舉個(gè)例子吧，員工們總是聲稱已經(jīng)學(xué)會(huì)了“快速換模（Single-minute exchange of dies, SMED）”的技術(shù)，但我卻發(fā)現(xiàn)，他們并沒(méi)有像今井正明大力提倡的那樣，應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)的方法論，通過(guò)不斷設(shè)立新目標(biāo)來(lái)達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果。我告訴員工們，我們正在錯(cuò)過(guò)一個(gè)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的大好時(shí)機(jī)。
改善必須以愿景為起點(diǎn)
對(duì)我來(lái)說(shuō)，非常明白的就是，我們需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)愿景：不僅要使生產(chǎn)車間里的員工樹立起持續(xù)改進(jìn)的思維模式，而且非生產(chǎn)一線的工作人員（包括管理層）也必須有此思維模式，而這些人往往并不參與到持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)中。為此，我們?cè)诟鱾€(gè)領(lǐng)域都應(yīng)該廣泛地實(shí)施諸如“價(jià)值流圖析”和“價(jià)值流設(shè)計(jì)”的活動(dòng)。
但是這并不如想象的那樣簡(jiǎn)單。我手下曾經(jīng)有兩名中層管理干部，總是令公司在改善方面的努力化為泡影。他們來(lái)開會(huì)時(shí)會(huì)對(duì)所有事宜都表示贊同，但是一轉(zhuǎn)身回到部門里就立刻轉(zhuǎn)變態(tài)度，并且讓他們下屬的員工別理改善的事。我?guī)追?，都沒(méi)法讓他們參與到改善行動(dòng)中來(lái)，于是決定調(diào)離其中一人，解雇另一個(gè)人。這個(gè)決定給了公司其他部門一個(gè)明確的信號(hào)：任何人都不能阻擋公司為改善所做出的努力。
我們?yōu)楣S制定了愿景，并且使絕大多數(shù)人相信，改善就是公司新的方向。這一愿景體現(xiàn)了公司對(duì)世界級(jí)制造標(biāo)準(zhǔn)孜孜不倦的追求，嚴(yán)格地遵從“博世生產(chǎn)系統(tǒng)”的八大基本原則，而且，其中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是全體員工的參與。
通過(guò)改善來(lái)培養(yǎng)員工
我們工作的關(guān)鍵，是令所有員工都來(lái)信奉持續(xù)改進(jìn)的觀點(diǎn)，我們稱之為“改善文化”。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)重要的轉(zhuǎn)變，我們需要考慮許多事，當(dāng)然，一項(xiàng)特別重要的事是，你必須清楚自己身處何國(guó)。舉個(gè)例子，在我所在的國(guó)家里，如果你想讓別人做什么事，你必須每天都去叮囑。但是在德國(guó)，我曾經(jīng)在那里工作過(guò)幾年，如果你每天在工作上對(duì)下屬再三叮囑，你會(huì)被下屬們冷落，因?yàn)樗麄儽绕咸蜒赖膯T工要獨(dú)立得多。
葡萄牙的許多公司里實(shí)行森嚴(yán)的等級(jí)制度。在制造層面上，你擁有低技術(shù)和低學(xué)歷的員工；而在非生產(chǎn)部門里，員工們擁有出色的技術(shù)和良好的學(xué)歷，他們甚至?xí)v三種、四種甚至五種不同的語(yǔ)言。
改善幫助我們建立了一種新的公司文化——藍(lán)領(lǐng)員工比起白領(lǐng)員工更受重視。比如當(dāng)我們實(shí)行全面生產(chǎn)維護(hù)制度（TPM）時(shí)，我們認(rèn)識(shí)到，一線操作工必須對(duì)機(jī)器設(shè)備有主人翁的意識(shí)。
我之所以對(duì)此深有體會(huì)，源于一次日本工廠的參觀經(jīng)歷，我親眼目睹一位車間工人對(duì)著廠長(zhǎng)大喊大叫。我向身邊的翻譯詢問(wèn)，得知事情的原委：那位工人剛剛因結(jié)婚休了五天假，但在這五天內(nèi)沒(méi)有人替他保養(yǎng)設(shè)備！在改善文化的體系下，設(shè)備不是公司的，也不是股東的，而是屬于操作人員的。這一點(diǎn)至關(guān)重要。
回到葡萄牙后，我將上述原則解釋給他人，這或許是我們推行改善理念過(guò)程中的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。霎那間，人們開始信奉TPM。而我也意識(shí)到，推行改善并不總是需要你花很大的力氣。的確，在開始推行時(shí)會(huì)有不小的阻力，然而一旦員工步入改善的正軌，推行工作就會(huì)變得容易得多。
我們工廠的得分開始有了提高，但這一切并非一蹴而就。在2003年的博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）審核中，滿分為800，我們僅得到275分——這并不是我們期望的結(jié)果。然而到了2007年，我們得到了500分，成了博世集團(tuán)中的標(biāo)桿工廠。當(dāng)年，博世集團(tuán)舉辦了一個(gè)競(jìng)賽，我們工廠被認(rèn)定為全球?qū)嵤〣PS最好的五家工廠之一。另外，我們有一些讓員工參與、授權(quán)員工改善的實(shí)踐也被采納，并在全球范圍的博世工廠里推廣。這對(duì)于像葡萄牙這樣的小國(guó)家來(lái)說(shuō)，可不是件容易的事情。
改善不能委托他人
如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，一切都是徒勞。我要給CEO們的第一個(gè)建議就是，無(wú)論作為管理者還是個(gè)人，你必須要把自己拉出“舒適區(qū)”。你自己必須要有做出改變并且迎難而上的意愿，否則的話，就不要搞改善。
另外，你也不能將改善工作委托給他人。每次在公司內(nèi)實(shí)施時(shí)，我總要向大家強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。改善需要所有員工共同努力，但尤其需要最高管理層的努力。你不能以為在公司內(nèi)成立一個(gè)改善部門就萬(wàn)事大吉了，因?yàn)楦纳频木癖仨毶钊朊恳晃粏T工的內(nèi)心。
作為高層管理者，你必須以身作則。我們公司實(shí)施5S時(shí)，將高層管理者的辦公室也納入了實(shí)施范圍。我叮囑負(fù)責(zé)內(nèi)部審核的人員，在審核高管人員的辦公室時(shí)不要預(yù)先告知。一個(gè)非常重要的事情是，你必須讓員工們看到，對(duì)于你要求他們執(zhí)行的規(guī)章制度，你自己也不例外。
永不停止學(xué)習(xí)
自我改進(jìn)非常重要。我們這樣告訴藍(lán)領(lǐng)員工：無(wú)論做什么，只要能使自己成為改善高手，總是對(duì)自己有好處的。如果他們要換一份工作，這個(gè)好處也會(huì)讓他們受益。正是由于自身也能從中受益，才使得他們樂(lè)于投入各種培訓(xùn)之中，并學(xué)到更多。
在改善過(guò)程中，管理者自然也要懷有自我改進(jìn)的理念。我自己也很注重隨處學(xué)習(xí)。做到這點(diǎn)并不簡(jiǎn)單，但每當(dāng)我們的員工去其他國(guó)家或工廠參觀時(shí)，我都會(huì)叮囑他們留意與本公司的不同之處。
舉個(gè)例子，幾周前我參觀了一家而問(wèn)題很多的公司。該公司幾乎沒(méi)有開展任何改善活動(dòng)，但是有一件事做得很好：包裝生產(chǎn)線應(yīng)用了一種防錯(cuò)設(shè)計(jì)（pokayoke），避免了錯(cuò)誤。我回到公司后立刻告知廠長(zhǎng)，要求他去這家公司參觀，向其優(yōu)點(diǎn)學(xué)習(xí)。
公司的未來(lái)建立在改善的基礎(chǔ)之上
改善為當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)注入了生機(jī)。如今的企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)降低成本、第一次就把事情做對(duì)，以及使公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更為高效。尤其是現(xiàn)在，我們會(huì)面對(duì)以遠(yuǎn)東生產(chǎn)的商品為代表的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在此環(huán)境下必須維持自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在我們博世葡萄牙工廠，如果不是自2000年以來(lái)一直推行改善的話，公司客戶也許早已流失，轉(zhuǎn)向更低價(jià)格的供應(yīng)商了。
成就公司最為重要的因素是所有員工而非其他。我經(jīng)常會(huì)看到有些書中寫到，人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。這句話寫起來(lái)容易，做起來(lái)卻相當(dāng)困難。改善給了你機(jī)會(huì)、工具和方法論，讓員工們意識(shí)到他們都是公司這個(gè)集體的重要組成部分。改善讓公司不同層面的人凝聚在一起。我相信，在實(shí)施了改善的企業(yè)里，員工之間會(huì)有更多的公開交流，公司內(nèi)部會(huì)更為透明，并且會(huì)給員工以較少的約束。大家可以暢所欲言，并且通過(guò)這樣做，創(chuàng)造出了一個(gè)非常開放的環(huán)境，并因此帶來(lái)更多的改善。我們葡萄牙工廠取得的成績(jī)正說(shuō)明了這一點(diǎn)。
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○ 作者：Joao-Paulo Oliveira，博世熱力技術(shù)公司高級(jí)副總裁，葡萄牙。此文內(nèi)容來(lái)自網(wǎng)絡(luò)，屬于轉(zhuǎn)載。
